詩選刊（上半月）の可能性が広がる
何かを本気で変えていこう設備を工夫によって、五分の一にすればいい、あるいは外部から調達している部品を取引先と共同で抜本的に仕様を改善すれば、より安くできるかもしれない。
改善によるコスト低減のできる企業であれば、どこに行ってもうまくいくだろう。
そうでなければ、一時しのぎに終わるものだ。
Ａ最近では商品の本当の価値がわからない購買担当者が、一律に値引きを要求するケースが増えている。
メーカーが一○％とか二○％の値下げ要求をしていても、メーカー自身がコストダウンの努力をしないで、自社の都合だけで値引きを要求するようでは、単なる下請け搾取と言われても仕方がない。
そうかと思うと、安く仕入れるためには、より多くの企業から見積もりをとればいいと考えている担当者もいる。
こうしたやり方はどちらもまちがっている。
ポイントは、必要としている商品が、世界標準で見て、いったいいくらで取引をされているのか、本当はいくらでつくれる商品なのかを正確につかんでいるかどうかである。
もし取引先の商品が世界標準から見て高いとすれば、もっと安くつくるためにはどうすればいいのかという知恵を一緒に出し合う。
そのくらいの担当者でないと、本当の意味の購買担当者とは言えない。
場合によっては取引先に対する指導によって、より安い仕入れが実現するかもしれない。
あるいは自社に余力があれば、商品の内製化で安くできるかもしれない。
取引先に協力を仰ぐのも必要だが、まずは自社のコストダウンに全力で取り組む。
そのうえで、取引先のコストダウンに協力したり、自社で内製するといったあらゆる知恵を絞る。
というときには、人任せにするのではなく、スタッフもラインの責任者も、みんなが一緒になってフォローしていく姿勢が欠かせない。
何か新しい事業を始めたいが、そのためのお金もないし人材もいないという人もいれば、いまの事業がそれなりにうまくいっているうちに、何か新しい事業を始めたいが、お金はあっても人材もノウハウもないという人もいる。
後者のケースでは、現在困っていなければ、トップはそれなりの危機感を持っていても、役員をはじめとする部下が、このままでいいじゃないですかと考えている例が多い。
これではたとえお金があっても、彼らに新しい事業をやらせるのは難しい。
過去の成功体験に自信がある組織というのはまことに厄介である。
過去を否定するのではなく、しかしその延長には未来がないという現実を徹底的に教えていくしかない。
危機感の共有がポイントになる。
前者の場合はもっと深刻だ。
しかし、危機感だけはあるわけだから、まずは自社に本当に余力はないのかをつぶさに検討する。
人にしろ、設備にしろ、技術にしろ、ゼロから見直していけば、必ず余力はあるし、それを活かせる分野もあるはずだ。
同時に、いま手掛けている事業についても、もっとコストダウンができるかもしれない。
何もないと諦めるのではなく、まずは自社のよさや余力を探す努力をする。
自社の社員や技術をけなしてばかりいるようでは、決して新しいアイデアは浮かんでこない。
Tの真似をして、ライン化をする企業はたくさんある。
しかもお金をかけないでやっているのなら別にかまわないが、実際には何千万円も投資している。
そういう経営者や工場長に、「このライン化はなんのためですか」と聞くと、たいていの人は「工数低減・整理整頓・労働条件の改善」といった目的を羅列はするものの、「これは」というはっきりとした目的意識を持っているとは感じられない。
ライン化によって、何となく一人前の企業になったと錯覚をしているようだ。
目的を羅列するというのは、実は目的がないのと同じである。
本当に解決すべき課題は何かをきちんと把握した上で、初めて改善も実効性を持つ。
そうでないと、単に手法を真似するだけに終わってしまい、手法の背後にある本質を見落としてしまう。
これでは一過性の効果しか期待できない。
T生産方式の定着が難しいのも、実は本質を理解しないで、手法だけを持ち込もうとするところに最大の原因がある。
最近、多くの企業が取り組んでいる段取り替えにしても、段取りオリンピックに出るわけでもあるまいし、ねらいのはっきりしない段取り替えは意味がない。
いまの企業はお金をかけるのは平気が、「上から言われた」ではなくて、まず現場にねらいをきちんと理解させてから取り組みたい会社が地方にあるため、若い優秀な人材が採用できません。
ベテランとパートの主婦だけでは何をやるにしても限界があります。
このままではじり貧になってしまうので、若い人に来てもらえるような会社にしたいのですが。
やはり新しい工場・最新鋭の設備でないと無理でしょうか。
ある地方メーカーの実例をあげよう。
同社は七○名の社員のほとんどは地元の女性であるにもかかわらず、同業他社をはるかに上回る「短納期」の実現で、高い競争力の維持に成功している。
社長によると、いくら若くても働く意欲に欠けていては何にもならない。
それであれば十分な意欲をもった地元の女性にかけてみよう、と考えたのが一つのきっかけだった。
とはいえ、モノをつくるという作業には、重いものを運んだり、難しい機械を操作するという、女性には困難なものも含まれている。
そこで、自社の作業のやり方や機械を徹底して改善した。
力のない、経験の不足している女性でもすべての仕事をこなせるようにして、現在の女性中心の会社への変革に成功した。
T生産方式の導入に成功した企業例の一つと言える。
成功の秘訣は人を中心においた働きやすい環境をつくり上げた点にある。
たとえば重い金型を運ばなくても、スライドさせるだけなら女性でもできるし、工具や機械なども加工して、女性が使いやすいようにした。
とかく「働きやすさ、新しい工場・設備」と考えるのは短絡的だ。
実は働きやすさというのは、どれだけ作業がやりやすく、自分の能力をフルに発揮できるかで決まってくる。
人材のハンデを嘆く前に、現況の社員を中心に、どうすれば効率のよい生産が可能かを工夫するほうが大切だ。
T生産方式は、「車をつくるためのやり方だ、Tだからできる」と、はなから敬遠してかかる人が多い。
しかし、T生産方式の根底には「モノづくりの出発点を市場・消費者に求める」というマーケットインの考え方がある。
O氏の考え方は、市場はたえず変動していくのだから、生産現場も変化に柔軟に対応する必要があるし、お客様は自分の好みで一台ずつ車を買っていくのだから、つくる側もそれに合わせて一台ずつ車をつくればいいではないか、というものだ。
そこにはつくる側の論理はなく、どこまでも消費者の論理に立って、生産システムを組み立てようという、まさに今日的な発想がある。
T生産方式は、自動車だけでなく、あらゆるモノづくりに通じる考え方である。
たとえば、〃生もの〃のように常に新鮮なものが求められる場合は、スーパーからの受注と生産を連動させて、なおかつ数や種類の変動に柔軟に対応できる生産システムをつくれば、市場がどのように動こうとも、きちんと利益を生む。
T生産方式の考え方を取り入れたうえで、手法は自社の環境に合わせれば、どんな業界にも通用するだけの汎用性がある。
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